企业培训越来越多的受到中小企业的重视，有效的进行企业培训也成为了提升企业核心竞争力的有效途径之一。许多企业在培训方面投入了大量的人力物力和才力，但结果并没有达到预期效果，甚至相差甚远。本文试图根据目前中小企业培训的现状，结合实际案例进行分析，针对存在的问题找出解决思路，并建立新的培训体系模式。



未来竞争中，唯一持久的优势就是比对手学习的更快。


职业经理人、企业员工如果不及时充电，就会只能年“折旧”，企业如果不重视员工培训，就不能增强活力，形成可持续发展的优势。同时培训对于企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养，更是深化组织发展、推行企业管理行为与文化实践的重要内容，同时也是强化员工企业认同感、增强企业忠诚度的有效途径，作为外在薪酬表现形式的培训对激励和保留员工也有一定的积极作用。根据国际权威机构分析表明：培训投入的回报率为3000%，远大于固定资产投资和其他投入的回报率。所以大量的外资企业不惜花费重金进行培训，甚至建立自己的企业大学，相比之下我国的企业，尤其是中小企业在培训方面的投资就显得微乎其微。


另一方面，越来越多的中小企业也已经开始重视培训，绝大多数的企业决策者们都有或者曾经有过，希望通过企业培训来提高企业员工个人和团队的能力，从而提高效益和提升企业核心竞争力的愿望。并有不少企业投入了较大成本进行培训，但结果并不理想，与预期存在着相当大的差距。经过笔者的分析和在实际工作中的体验发现，造成这种现象的根本原因是这些企业缺乏完整的符合自己企业现状和发展战略规划的培训机制。因此，对于现阶段中小企业培训最重要的是建立和完善合理的培训机制。


根据笔者的实践经验和调查发现，企业培训失败或达不到预期的原因主要有以下几个方面：


一、企业决策者的培训意识不够


虽然企业培训的投资回报率高，但同时也有回报周期较长，且难以量化的特点，而中小企业的特征在一定程度决定了领导的决策具有短期性倾向，对培训给企业带来的意义和作用认识不够，同时对企业内部存在的培训需求比较模糊，而中小企业人员流动性又相对较高，领导对员工培训后的流失给企业带来的机会成本和风险的敏感度较高，因此也就造成了很多的中小企业在培训方面持消极态度。也有不少重视并尝试过培训的企业，但由于缺乏健全的培训体系、盲目的选择了培训内容和方式等诸多原因，导致尝试的失败，最后认为培训并没有多大意义和效果，或是进入培训的茫然状态。


二、没有专门的培训负责机构和管理人员


由于中小企业的人员和资金方面的资源相对缺乏，以及高层领导的重视程度不够等原因，大部分中小企业缺乏负责培训的专门机构和管理人员，在人力资源或行政部门内找一非专业人员兼职负责培训工作的现象非常普遍。


三、员工对培训的不认同


实际工作中，笔者发现，由于很多企业里没有成型的学习氛围、培训内容的设置与员工期望不一致、员工自身素质等多方面的原因，导致很多员工认为自己不需要学习，或不想学习。有不少员工在参加培训时都只是当作一种形式或为了完成公司交代的任务，培训成了“鸡肋”。更有甚者认为公司组织的培训完全是多余的，是在浪费自己的时间而抱怨。


四、培训目的不明确，盲目选择培训内容和培训形式


由于缺乏专门负责机构和人员，在目前中国的培训市场比较混乱、讲师芸集、培训课题繁多的大环境下，很多企业在没有做过培训需求调查和分析的情况下盲目的选择培训机构、培训讲师和培训课程。甚至还有的更是在追求时尚，赶潮流，课程内容的选择和设置与企业自身的文化和管理体系严重脱节或不相容。


五、缺乏培训评估，没有具体的培训考核和激励体系


由于缺乏培训评估体系，培训成果的转化难以实现，同时也直接影响到后面的培训需求的确定，无法实现企业培训的持续性发展。


笔者多年服务于H公司，该公司是一世界著名品牌的区域代理商，近几年来取得了飞跃式的发展，尤其是在最近三年里，业绩翻了两翻。在取得辉煌业绩的同时，从2005年开始，公司也更加重视员工培训。自2005年初开始，公司员工人数增加了一倍，但人员结构仍然比较单一，除了行政、财务以外就是销售部门，公司没有专门的人力资源部门，相关HR工作完全由行政部门担任，培训工作也由行政部门经理兼管。公司的培训内容和形式是多元化的：


1、新员工入职培训：由公司内部组织完成，公司没有自己的专业培训师，对新员工的岗前培训主要由公司内部资深老员工和相关部门经理合作完成。内容包括公司发展史及愿景、公司各种规章制度、产品品牌及其发展史、产品的销售流程、产品技术基础（在该公司属于技术型销售）等。


2、销售培训：该公司每年会有两次机会可以选派部分销售人员到其所代理产品的厂家参加培训（一次销售一次技术）。公司内部也会不定期的由资深老员工作分享式培训。


3、委托培训：该公司与外界专业培训公司进行了合作。主要是买学习卡，然后由培训公司的销售服务人员进行课程推荐，再由公司派出相应人员去参加，主要以参加大型公开课为主。这方面是公司培训费用投入最大的，所以按照公司规定，凡是被选派的员工在培训期间迟到、早退或是缺席都会受到相应的经济处罚。


与此同时，公司老板还参加了某某著名大学的EMBA班以及其它高层次的学习和培训，公司也有员工自费参加其它的培训和考试。


两年多以来，H公司在企业培训方面走在了同行同类企业的前面并取得了初步的成绩，为企业的快速发展奠定了一定的基础。但由于该公司没有专门的机构和人员对培训进行系统开发和管理，企业文化没有在培训中被合理的传递和利用。没有合理的培训机制对培训进行有效的组织实施和监督考核以及激励，培训成果并未得到充分的合理转化，与预期出现了明显差距。尤其是委托培训，被选派出去参加培训的员工还常常为牺牲了自己的休息时间而耿耿于怀。因此，公司为了提升员工技能，以培训的形式提高福利，增强企业对人才的吸引力的目的并没得到较好的实现。目前除了新员工入职培训做的比较成熟以外，其他方面的培训在开始进入一个新的盲区。



针对目前我国中小企业培训存在的这些问题，笔者认为中小企业要做好企业培训工作首先必须要建立适合于企业自身的培训机制，并需要从以下几个方面进行思考。


一、培训机构的建立和培训师队伍的建设


培训在整个公司的生存和发展中已经日益显的举足轻重了，因此公司应该设置专责的培训机构和管理人员，对公司培训机制进行制定、有效实施和不断加以完善。H公司的企业培训的问题之一就是没有专门的培训机构和管理人员，所以企业高层的培训思路和理念没有得到很好的落实和执行。培训机构的主要职责是根据培训需求的分析制定培训计划，对计划进行执行，并对培训效果进行考核评估，促进培训成果的转换，修订培训计划和完善培训体系，包括学习氛围、环境的营造和不断改良。


与大型企业相比，在培训资金和人力资源方面的相对短缺，决定了中小企业无法拥有自己完整的专职培训师队伍。因此，中小企业的培训师通常来自两个方面：一是企业内部岗位上挑选出的优秀人员并经过相应培训的，当然也包括企业的高层领导人；另一方面则是直接从外部聘请相关的大学老师、职业经理人、专职培训讲师等。企业自己的培训师是企业文化传播的中坚力量，同时也是企业内训课程设置和开发的主力军。外请培训师则侧重于理论知识和专业技能方面。


二、培训需求调查和分析


培训需求调查和分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。培训需求调查分析通常从三个方面考虑：首先是企业的战略与环境分析，明确企业员工应该拥有的核心专长与技能，从而明确企业培训的方向，以及培训可利用的资源情况，包括管理者对培训活动的支持情况；其次是工作与任务分析，明确培训中需要加以强调的知识、技能和行为方式；再次是人员与绩效分析，明确员工个人职业发展规划，与绩效考核结果的关系。H公司的培训问题之二就在于没有进行深入的培训需求调查分析，没有对员工的需求层次（包括个人职业发展规划）进行细分。


在根据培训需求调查和分析后需要明确以下几个问题：


1. 是否需要培训？


2. 需要培训的对象是谁？


3. 需要培训的内容是什么？


4. 通过培训需要达到什么样的目标？


5. 员工对培训的期望及可能的问题有哪些？


6. 有些什么样的培训资源？


三、培训的组织与课程的设置


企业培训的组织一定要结合企业自身的特点，从需求出发，开发和选择适合企业自身发展的课程，并合理选择培训形式。根据中小企业自身的特点，在培训模式上应该选择多元结构模式，即企业内训结合外派委托培训，同时鼓励员工个人参加相关培训。H公司的员工培训中最大的亮点就在于比较完整的培训模式。


1、企业内训


中小企业的内训通常可以由自己公司的专职和兼职培训师在企业内部来组织完成。培训内容主要有新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训等。其中企业文化培训是一个持久的并且也应该是贯穿和融会到所有的企业培训之中的培训。内训可以根据不同企业的自身特点开发相应的课程内容，甚至可以完善成培训教材。当然有些内训课程的开发和培训也可以考虑外请专业的培训师来完成，前提是需要外来的培训师对本企业的企业文化有一定的理解和领悟，并需要有企业自己的培训师协助。


2、外派委托培训


外派委托培训适合于企业内训无法完成的部分培训需求。外派培训的内容应该包括高层管理人员的外派培训（如H公司老板参加的EMBA培训）、中层管理人员的外派培训、岗位骨干和重点培养对象的外派培训、公司兼职培训师的外派培训等。外派培训的重点在于选择合适的培训机构和课程，比如企业岗位骨干和重点培养对象的外派委托培训项目一定要同时符合企业发展需要和个人职业发展需求。H公司的培训问题之三就是外派培训的课程并没有较好的根据员工的需求来选择，而是用处罚条例约束员工，导致员工没有感觉到自己是在享受福利，而是当作一相任务在完成。


3、个人发展培训


公司所有员工的培训需求是多元化的，个人培训需求与公司培训需求和计划也并非完全一致，所以企业应该鼓励员工自行参加相关的培训和教育。


四、培训评估与激励机制


培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训评估同时也是培训成果转化的跟踪回顾和促进方式。在H公司的企业培训中，直接影响到培训效果的关键问题在于没有培训评估考核和激励机制，这也是H公司的培训问题之四。中小企业的培训评估方式和内容应根据不同的培训内容和培训目标合理制定，但需要特别注意的是不能仅仅停留于书面化的形式。培训评估需要贯穿培训过程始终，并做到过程评估与结果评估相结合。形式上可以多样化，比如双向交流、培训总结报告会、针对培训内容组织竞赛活动等。


评估的同时对培训进行合理的激励也是很有必要的。对培训评估中取得好成绩的应当给予激励，尤其是在竞赛中表现突出、对培训成果转换较好的都应当予以奖励。尤其是员工自发参加公司组织之外的培训，并取得一定成果的，更应当给予职务、工资、以及培训费用等方面的激励，以鼓励员工不断提升自己的能力，并在企业里营造浓厚的学习氛围。


培训已经成为了提升中小企业核心竞争力的有效途径之一，而建立和完善企业培训机制则是培训实施的前提和保障。以上是结合中小企业培训整体现状的分析和思考，每个企业更应当根据本企业的发展和特征制定符合于自身特点的培训机制，以保证培训的最佳效果。